f2a3f0e9

Integrale Inzetbaarheid draait niet alleen om de verzuimcijfers; "2025 laat geen crisis zien in aantallen, maar wel in complexiteit"

duda-wsm@mijndomein.nl — Sun, 28 Dec 2025 10:04:28 GMT

Integrale Inzetbaarheid draait niet alleen om de verzuimcijfers; "2025 laat geen crisis zien in aantallen, maar wel in complexiteit"

Denise Jongbloed | Adviseur Integrale Inzetbaarheid | De GRIB. Adviseur©

Bij De GRIB. Adviseur© kijken we verder dan cijfers en verzuim, maar juist die cijfers helpen wel om bewust te worden. Elke procent verzuim kost organisaties al snel tienduizenden euro’s per jaar. Invloed begint bij gedrag, gesprek en goede begeleiding | dáár ligt de winst.

2025 laat geen crisis zien in aantallen, maar wel in complexiteit.

Enkele harde cijfers, gebaseerd op wat in 2024–2025 is gepubliceerd en geduid door CBS , TNO , Vernet en grote arbodiensten.

50% van het verzuim duurt korter dan 1 week.
1 op de 3 ziekmeldingen heeft een psychische oorzaak. Slechts 40% daarvan ervaart écht goed contact met hun leidinggevende tijdens verzuim.
65% van langdurig verzuim begint met een onduidelijke of conflictgevoelige situatie. Eerste week van contact bepaalt de relatie tussen leidinggevende en medewerker voor de rest van het traject.
70% van de medewerkers kan met aanpassing of deeltijd eerder terugkeren. Werkhervatting binnen eigen organisatie vergroot de kans op duurzaam herstel met ruim 30%.
Gemiddelde kosten van één verzuimdag, €400. Gemiddeld jaarverzuim in Nederland: 5,3% (CBS 2024). Bij 100 medewerkers kost 1% verzuim circa €92.000 per jaar.

Het jaar wordt weer bijna afgelopen, wat laten de actuele cijfers ons zien en hoe kunnen organisaties zich voorbereiden op 2026?

1. Het totale verzuimpercentage stabiliseert, maar op een hoog niveau ; In 2025 is geen sprake van een sterke stijging of daling van het gemiddelde verzuimpercentage . Het niveau blijft vergelijkbaar met 2023–2024 en ligt structureel hoger dan vóór corona. Belangrijker dan het gemiddelde: De spreiding neemt toe. Sommige organisaties en teams laten daling zien, terwijl andere juist fors hoger zitten. Het gemiddelde maskeert grote verschillen.

2. Psychisch verzuim blijft de grootste groeicomponent; Psychisch gerelateerd verzuim blijft in 2025: de langstdurende verzuimsoort en verantwoordelijk voor een groot deel van de totale verzuimkosten Wat opvalt: minder korte, acute uitval meer langdurige trajecten met stress-, spannings- en aanpassingsklachten. De gemiddelde verzuimduur bij psychische klachten blijft hoog en daalt niet.

3. Verzuim is steeds minder medisch objectiveerbaar; In 2025 wordt opnieuw zichtbaar dat het grootste deel van het verzuim niet eenduidig medisch te verklaren is. Bedrijfsartsen en arbodiensten rapporteren vaker: klachten zonder duidelijke diagnose, beperkingen op basis van belastbaarheid en herstel en discussies over benutbare mogelijkheden. Dit leidt tot: langere trajecten, meer afstemming tussen werkgever, werknemer en arbodienst en complexere dossiers.

4. Langdurig verzuim bepaalt het cijfer, niet frequent verzuim; Het verzuimpercentage in 2025 wordt vooral gedreven door: een relatief kleine groep medewerkers met langdurige uitval. Frequent kort verzuim is niet de grootste oorzaak van kostenstijging. Het zijn juist de dossiers die langer dan 6–12 maanden lopen die het beeld bepalen.

5. Grote verschillen tussen sectoren én binnen organisaties; In 2025 blijven de verschillen tussen sectoren groot: zorg, onderwijs en industrie structureel hoger, zakelijke dienstverlening en ICT lager. Maar opvallender: verschillen binnen organisaties nemen toe . Teams met vergelijkbaar werk laten uiteenlopende verzuimcijfers zien. Dat wijst niet op werksoort, maar op: teamdynamiek, werkorganisatie, aansturing.

6. Roze verzuim krijgt meer aandacht, maar is niet zichtbaar in cijfers; Hoewel officiële verzuimcijfers stabiliseren, signaleren arbodiensten en werkgevers in 2025: meer verminderde productiviteit, meer “aanwezig maar niet inzetbaar”, meer hersteltekort. Dit presenteïsme is niet zichtbaar in CBS-cijfers, maar wordt in de praktijk als groeiend probleem ervaren.

Samenvattend beeld 2025

Het verzuimpercentage stijgt niet explosief, maar blijft structureel hoog
Psychisch en niet-medisch verzuim bepaalt het beeld
Langdurige dossiers drukken het cijfer
Verschillen tussen teams worden groter
De cijfers zeggen minder dan de onderliggende patronen

Of kort:

2025 laat geen crisis zien in aantallen, maar wel in complexiteit.

Januari maakt zichtbaar wat zich al langer opbouwt. Niet als probleemmaand, maar als moment van reflectie. Wie verzuim uitsluitend bekijkt vanuit cijfers en meldingen, mist de signalen die eraan voorafgaan. Wie verder kijkt, ziet waar regie, herstel en verbinding onder druk staan.

Richting 2026 vraagt dat om een andere benadering. Minder reageren op uitval, meer aandacht voor wat eraan voorafgaat. Voor het dagelijkse gesprek, tijdige ondersteuning en het versterken van wat mensen helpt om inzetbaar te blijven.

Januari laat zien waar je staat. Wie die spiegel serieus neemt, kan vooruitkijken en vooruit handelen.

Denise Jongbloed | Adviseur Integrale Inzetbaarheid | De GRIB. Adviseur© | denise@degribadviseur.nl

“We praten veel over werkstress | maar misschien te weinig over werkplezier”

duda-wsm@mijndomein.nl — Sat, 29 Nov 2025 18:32:53 GMT

"Werkdruk is niet het probleem. Gebrek aan regie wel."

Door Denise Jongbloed

We praten veel over werkstress. En terecht. Werkdruk, mentale belasting en uitval verdienen aandacht. Maar soms slaat het gesprek door naar één kant. Alsof werk vooral iets is waar mensen onder lijden terwijl ik in organisaties óók iets anders zie.

Ik zie mensen die met plezier naar hun werk gaan. Die energie krijgen van wat ze doen. Die groeien, samenwerken, lachen en aan het eind van de dag met een tevreden gevoel naar huis gaan. Dat verdient net zo goed aandacht.

Werk is niet alleen een mogelijke bron van stress, maar kan ook een bron van gezondheid zijn. Wanneer mensen invloed ervaren op hun werk, zich gesteund voelen door collega’s en leidinggevenden, en weten waar ze aan toe zijn, ontstaat veerkracht. Niet omdat het werk altijd licht is, maar omdat het draaglijk blijft.

In teams waar structuur helder is, waar samenwerking vanzelfsprekend is en waar geluisterd wordt, zie je iets bijzonders ontstaan. Mensen voelen zich gezien. Ze durven fouten te maken. Ze weten dat ze het niet alleen hoeven te doen. Juist in die context blijft werkplezier bestaan, ook als het druk is.

Werkdruk verdwijnt niet door harder te sturen op minder werk, maar door meer regie te ervaren. Door duidelijke keuzes, realistische prioriteiten en het gesprek over wat haalbaar is. Druk wordt pas problematisch wanneer mensen het gevoel verliezen dat ze invloed hebben op hun werkdag en herstelmomenten. Natuurlijk moeten we werkstress blijven benoemen. Maar als we alleen focussen op wat misgaat, missen we wat werkt.

Er zijn genoeg werkplekken waar mensen zich veilig voelen, waar ruimte is om te leren, waar samenwerking vanzelfsprekend is en waar werk bijdraagt aan gezondheid in plaats van eraan knaagt.

De vraag is dus niet alleen: Waar komt de stress vandaag ?
Maar ook: wat maakt dat mensen met plezier blijven werken?

Werkdruk is in veel organisaties dagelijkse realiteit. Zeker in sectoren waar tekorten, hoge verwachtingen en voortdurende verandering samenkomen. Het gesprek gaat dan al snel over stress, risico’s en uitval. Begrijpelijk, maar ook eenzijdig.

Uit onderzoek blijkt dat werkdruk op zichzelf zelden de doorslaggevende factor is voor verzuim of verlies van werkplezier. De vraag is niet hoeveel druk er is, maar wat daar tegenover staat.

Druk kan richting geven. Het kan zorgen voor focus, betrokkenheid en het gevoel dat werk ertoe doet. Veel mensen functioneren goed bij uitdaging en verantwoordelijkheid. Het kantelpunt ontstaat wanneer druk structureel wordt en regie ontbreekt. Wanneer prioriteiten niet helder zijn, verwachtingen blijven schuiven en invloed ontbreekt. Niet omdat het werk te zwaar is, maar omdat het niet meer te dragen voelt. Juist dat verlies aan grip maakt druk belastend.

Binnen het Job Demands–Resources model wordt dit verschil duidelijk. Hoge eisen hoeven geen probleem te zijn, zolang mensen voldoende steun, autonomie en duidelijkheid ervaren. Wanneer die hulpbronnen ontbreken, ontstaat uitputting. Wanneer ze aanwezig zijn, kan zelfs hoge werkdruk leiden tot betrokkenheid en werkplezier.

Werkplezier verdwijnt dus niet door druk, maar door het ontbreken van regie, steun en perspectief.

Structuur wordt vaak gezien als iets dat werk zwaarder maakt, terwijl het in de praktijk juist rust geeft. Duidelijke prioriteiten, voorspelbare afspraken en heldere rollen verminderen mentale belasting. Ze halen ruis weg en geven mensen houvast, zonder dat het werk minder hoeft te worden. Zeker in tijden van schaarste is structuur geen luxe, maar een voorwaarde om het werk vol te houden.

Wanneer het gesprek alleen gaat over werkstress en risico’s, verschuift de aandacht naar wat niet lukt. Dat kan verlammend werken. Mensen worden voorzichtiger, wachten af en nemen minder eigenaarschap. Aandacht voor wat wél werkt, samenwerking, vertrouwen en invloed, versterkt juist veerkracht. Werkplezier fungeert daarbij als beschermende factor. Niet door stress te negeren, maar door het draagvlak te vergroten.

Dat betekent niet dat werkdruk genegeerd moet worden. Het vraagt om een bredere blik. Niet alleen kijken naar wat mensen belast, maar ook naar wat hen ondersteunt. In die balans ligt de sleutel tot duurzame inzetbaarheid.

Tot slot
Werkdruk hoort bij werk. Uit onderzoek blijkt dat vooral de balans tussen eisen en hulpbronnen bepaalt of mensen overeind blijven of uitvallen. Wanneer regie, structuur en steun aanwezig zijn, blijft werk hanteerbaar, zelfs in drukke tijden. Werkplezier is dan geen luxe, maar een randvoorwaarde om het werk gezond vol te houden.

GRIB. | Mensenwerk dat werkt.

Het Roze Verzuim | van Mark

duda-wsm@mijndomein.nl — Sun, 23 Nov 2025 20:05:06 GMT

Roze verzuim: het onzichtbare verlies vóór de ziekmelding | mét de toepassing van het GRIB.-Model ©

Auteur: Denise Jongbloed, Adviseur Integrale inzetbaarheid | casemanager verzuim

Verzuim begint zelden op de dag dat iemand zich ziekmeldt. In veel vraagstukken en dossiers die ik begeleid, zie ik hetzelfde patroon: maanden vóór de officiële uitval was er al iets aan de hand. Niet altijd zichtbaar, niet altijd uitgesproken, maar wel voelbaar in gedrag, energie en prestaties. Dat is precies wat we roze verzuim noemen. En als je kijkt naar de echte rekensom van inzetbaarheid, dan is dit vaak duurder dan verzuim zelf.

Wat is roze verzuim?

Roze verzuim gaat over medewerkers die wel aanwezig zijn, maar niet volledig inzetbaar zijn. Ze leveren minder kwaliteit, minder concentratie, minder productiviteit of maken vaker fouten, maar melden zich (nog) niet ziek. Het is de fase vóór langdurige uitval, waarin spanning, overbelasting of gezondheidsklachten zich opstapelen zonder dat het gesprek erover plaatsvindt.

Onderzoek laat zien dat presenteïsme (aanwezig werken terwijl iemand niet belastbaar is) 2 tot 3 keer meer kost dan een ziekmelding. Dat komt door o.a. productiviteitsverlies, extra herstelbehoefte, fouten of veiligheidsincidenten, druk op collega’s, oplopende werkdruk, hogere kans op langdurige uitval

Roze verzuim is een signaal en soms een laatste kans om uitval te voorkomen.

Praktijkvoorbeeld | "Mark uit de fabriek"

Mark werkt al jaren in een grote productiehal. Een vakman pur sang: rustig, nauwkeurig, nooit ziek, nooit te laat. De collega waar iedereen op leunt als het druk wordt. De leidinggevende noemt hem “een stabiele kracht”, het soort medewerker dat je als organisatie koestert.

Maar ergens in het voorjaar begint er iets te verschuiven. Het zijn geen grote dingen. Het begint met kleine momenten die gemakkelijk te verklaren zijn. Mark staat vaker even stil bij zijn werkstation. Hij rekt zijn schouders, kijkt langer naar het scherm voordat hij een knop indrukt. Niemand maakt zich zorgen. Iedereen is moe, het is een drukke periode, de ploegbezetting is krap.

Maar bij Mark blijft het niet bij “drukte”.

In de weken die volgen, worden subtiele veranderingen zichtbaarder. Hij doet langer over taken die hij normaal feilloos uitvoert. Tijdens pauzes zit hij vaker alleen. Hij reageert kortaf wanneer een collega hem vraagt of het gaat. Hij lacht het weg, zegt dat hij slecht slaapt of “even door een fase heen moet”. De leidinggevende voelt dat er iets speelt, maar weet niet goed wanneer het juiste moment is om ernaar te vragen. Mark heeft nog nooit problemen gehad. Hij is sterk, loyaal, werkt door. En dus hopen ze dat het vanzelf overgaat. Het gaat niet over.

Langzaam beginnen er fouten te ontstaan in het werk. Kleine afwijkingen in machine-instellingen. Een fout bij de kwaliteitscontrole. Nog steeds niets groots, maar genoeg om op te vallen. Collega’s compenseren ongemerkt. Ze nemen een stukje werk over, lopen iets harder, vangen hem op zonder het erover te hebben. Want niemand wil Mark nog meer belasten.

Mark trekt zich intussen steeds verder terug. In gesprekken geeft hij korte antwoorden. Hij vermijdt oogcontact. Hij slaat weer een pauze over omdat hij “nog iets wil afmaken”. Zijn spaarzame energie gaat volledig naar overeind blijven, niet naar herstellen. En zoals dat vaak gaat, komt de klap pas daarna.

Op een drukke dinsdagochtend maakt Mark een grote fout in het proces. Een verkeerde instelling die de hele productielijn stillegt. Iedereen schrikt, hij het meest. Hij staat erbij, zichtbaar aangeslagen, en zegt zacht: “Ik weet niet wat er met me aan de hand is.” Het gesprek dat eigenlijk tien weken eerder gevoerd had moeten worden, volgt pas nu.

Mark vertelt dat hij al maanden spanning voelt. Slecht slaapt. Zich zorgen maakt thuis. Dat het werk sneller gaat dan hij kan bijbenen. En dat hij het gevoel had dat eerlijk zijn hem zwakker zou maken. Hij meldt zich die week ziek. Wat begon als subtiele signalen, wordt uiteindelijk langdurige uitval. Roze verzuim in zijn meest duidelijke vorm: aanwezig zijn, maar langzaam uitvallen zonder dat iemand het hardop benoemt.

Waarom roze verzuim zo gevaarlijk is

Het stapelt; stress + vermoeidheid + werkdruk + werkfouten versterken elkaar.
Het blijft onbesproken; medewerkers willen niet falen. Leidinggevenden willen niet belasten.
Het creëert schuldgevoel en schaamte; daardoor wordt hulp nóg minder snel gevraagd.
Het leidt tot langdurige uitval; r oze verzuim is bijna altijd de voorloper van een substantiële ziekmelding.
Het vervormt teamdynamiek; Collega’s compenseren → raken zelf overbelast → domino-effect.

Analyse van het individuele dossier middels het GRIB.-Model©

De koppeling naar het GRIB-model; Roze verzuim speelt zich precies af op de vier pijlers van het GRIB.-model © .
Het maakt zichtbaar waarom integrale inzetbaarheid werkt.

Wat organisaties hiervan kunnen leren

Roze verzuim toont één ding glashelder:

- Uitval begint veel eerder dan de ziekmelding.
- De grootste invloed ligt niet in het beleid of bij de arbodienst, maar bij het dagelijkse werk
- 70% van langdurig verzuim kan worden voorkomen door vroegsignalering en tijdige gesprekken.

Niet door grote programma’s. Maar door écht contact. Door zien, vragen, afstemmen, bijsturen.

Of zoals ik het vaak zie in de praktijk: Roze verzuim ontstaat in stilte. Herstel ontstaat in het gesprek.

GRIB. | Mensenwerk dat werkt.

Wil je weten wat het GRIB.-model voor jouw organisatie kan betekenen?
Neem contact op via info@gribverzuim.nl

"Als iedereen wacht | staat alles stil"

duda-wsm@mijndomein.nl — Sun, 16 Nov 2025 21:48:08 GMT

Wanneer een verzuimdossier vastloopt: Waarom samenwerking met de arbodienst geen formaliteit is maar een voorwaarde.

Door Denise Jongbloed – GRIB. Verzuim & Organisatieadvies

Soms kom ik in dossiers terecht die op papier overzichtelijk lijken, maar in de praktijk maandenlang stilstaan.

Eind 2024 werd ik gevraagd om mee te kijken bij een organisatie waar een verzuimdossier al bijna een jaar stil lag. Een medewerker zat ruim 11 maanden thuis en ieder consult kwam hetzelfde advies van de arbodienst: geen benutbare mogelijkheden. Geen eenmalige twijfel, geen nieuwe inzichten, geen ontwikkeling. Alleen herhaling.

Voor wie het vak niet dagelijks doet: dat is een zwaar advies. Het betekent dat iemand volgens de bedrijfsarts werkelijk helemaal niets kan | geen lichte taken, geen aangepaste werkzaamheden, niets. Dat kán, maar niet zonder stevige onderbouwing. En al helemaal niet bijna een jaar achter elkaar. Toch was dat precies wat er steeds gebeurde.

Toen ik het dossier bekeek, voelde ik direct dat er iets niet klopte. Niet alleen het lange stilvallen, maar vooral de leegte in het dossier. Geen plan van aanpak, geen re-integratie, geen periodieke evaluaties, geen inzetbaarheidsprofiel, geen onderbouwing. Het was alsof iedereen wachtte op iemand anders om een stap te zetten en ondertussen gebeurde er niets.

In het eerste gesprek met de medewerker merkte ik dat zijn verhaal niet aansloot bij de zwaarte van het advies dat al ruim 11 maanden gold. Hij vertelde dat zijn gezondheid alleen zou verbeteren onder heel specifieke omstandigheden op één plekje in Frankrijk. Je kunt daar van alles van vinden, maar dat is niet mijn rol. Wat ik wél moet beoordelen, is of het proces klopt. En dat deed het niet.

Het verzuimproces hoort gebouwd te zijn op feiten, onderzoeken, medische duiding en duidelijke afspraken. Hier ontbrak dat allemaal. En als dat ontbreekt, kan niemand zijn rol goed spelen. De werkgever niet, de medewerker niet en de bedrijfsarts al helemaal niet.

Ik ben in gesprek gegaan met de arbodienst en heb om duidelijkheid gevraagd. Eerst vriendelijk, daarna nadrukkelijker. We vroegen meerdere keren om medische informatie op te vragen, om een inzetbaarheidsprofiel op te stellen, om het dossier te onderbouwen. Maar er kwam niets. Dat is voor mij het moeilijkste stuk: wanneer een arbodienst niet doet wat nodig is, zit iedereen vast.

De maanden die volgden waren frustrerend voor alle partijen. De medewerker kreeg geen richting, de werkgever verloor vertrouwen en HR wist niet meer waarop ze moest sturen. De arbodienst bleef herhalen dat er geen benutbare mogelijkheden waren, maar zonder medische basis blijft dat een losse uitspraak.

Uiteindelijk hebben we een andere arbodienst om hulp moeten vragen om in beweging te komen. Pas toen, na heel veel geduld, kwam naar voren wat al die tijd niet duidelijk mocht worden: er was geen medische situatie die langdurige volledige uitval verklaarde. Wat volgde was pijnlijk maar voorspelbaar. De medewerker beëindigde zelf het dienstverband. Niet uit conflict, maar alsof hij wist dat dit verhaal niet langer stand kon houden.

Dit soort dossiers raken me altijd, niet omdat ze complex zijn, maar omdat ze laten zien hoe kwetsbaar verzuim is wanneer de samenwerking niet op orde is. Een arbodienst die te weinig levert, een leidinggevende die verzuim ernaast moet doen, een medewerker die zijn eigen weg zoekt wanneer niemand grenzen stelt. Het is een optelsom van misverstanden, stiltes en gemiste stappen.

Wat mij het meest bijblijft, is het moment waarop ik besefte dat iedereen in dit dossier te goed van vertrouwen was geweest. De werkgever vertrouwde op de arbodienst. De medewerker vertrouwde erop dat niemand doorvroeg. En de arbodienst vertrouwde op een verhaal dat nooit geobjectiveerd werd.

In mijn rol is dat precies waar ik moet instappen. Niet om iemand te controleren, maar om processen te herstellen. Om de juiste vragen te stellen. Om het systeem weer in beweging te krijgen. Om duidelijkheid te brengen wanneer alles troebel is geworden. En vooral: om te zorgen dat zowel medewerker als werkgever krijgen waar ze recht op hebben; eerlijkheid, perspectief en professionele begeleiding.

Deze situatie liep uiteindelijk uit op vertrek, maar het had veel erger kunnen aflopen. Het had een loonsanctie kunnen worden, een juridisch conflict, of nog jaren stilstand. Dat is precies waarom samenwerking met een arbodienst geen formaliteit is, maar een fundament. Als die samenwerking hapert, valt het hele verzuimproces om.

Voor mij bevestigde dit verhaal opnieuw waarom ik doe wat ik doe. Verzuim gaat nooit alleen over ziekte. Het gaat over samenwerking, verantwoordelijkheid, rolzuiverheid en regie. En die moet je niet erbij doen. Die moet je serieus nemen. Want als iedereen wacht, staat alles stil. Maar zodra één iemand in beweging komt, kan het hele systeem ineens weer vooruit.

Dat is waar GRIB. je bij kan helpen: beweging brengen waar stilstand de norm dreigt te worden.

GRIB.| Mensenwerk dat werkt

Juist wanneer het ingewikkeld wordt.

Neurodivergentie op de werkvloer | niet vreemd, maar vaak verkeerd begrepen

duda-wsm@mijndomein.nl — Fri, 14 Nov 2025 18:38:56 GMT

Neurodivergentie en duurzame inzetbaarheid: de blinde vlek in (verzuim)beleid

Auteur: Denise Jongbloed, oprichtster van GRIB. Verzuim & Organisatieadvies

Hoe organisaties neurodivergente medewerkers kunnen behouden in plaats van verliezen.

De term neurodivergentie is inmiddels ingeburgerd, maar op de werkvloer blijft het vaak bij goede bedoelingen. Veel organisaties herkennen de kwaliteiten van medewerkers met bijvoorbeeld ADHD, autisme of dyslexie, maar raken ze kwijt op het moment dat de druk, prikkels of misverstanden te groot worden. Niet omdat deze medewerkers minder kunnen, maar omdat hun omgeving niet duurzaam is ingericht op verschil.

Uit het rapport Neurodiversity at Work 2023 blijkt dat bijna 70% van de neurodivergente medewerkers zich onvoldoende ondersteund voelt in hun werk. Ruim één op de drie overweegt zelfs te stoppen door overbelasting of gebrek aan begrip.

Tegelijkertijd geven werkgevers aan dat ze het belang van inclusie erkennen, maar niet weten hoe ze dit structureel kunnen vormgeven. Er is een kloof tussen intentie en uitvoering en precies daar gaat inzetbaarheid verloren.

In mijn werk als casemanager verzuim zie ik organisaties waar het verzuim om uiteenlopende redenen oploopt. Toch herken ik in een groeiend aantal dossiers een terugkerend patroon: medewerkers die langdurig vastlopen door onbegrepen signalen van overprikkeling, concentratieproblemen, uitputting of sociale spanning. Vaak blijkt pas na maanden, soms na jaren, dat er sprake is van neurodivergentie.

Niet zelden zijn deze medewerkers jarenlang gecompenseerd: ze presteerden bovengemiddeld, maar tegen een te hoge mentale belasting. De meest voorkomende redenen van uitval zijn dan ook niet “de aandoening” zelf, maar de omgeving die te weinig aansluit:

onvoorspelbare werkdruk of ad-hoc communicatie,
sensorische prikkels (geluid, licht, drukte),
onduidelijke rollen of feedback,
of een cultuur waarin afwijkend gedrag snel als weerstand wordt gezien.

Dit is geen individueel probleem. Het is een systeemprobleem.

Duurzame inzetbaarheid vraagt om meer dan leiderschap

Veel interventies richten zich op “het goede gesprek” of leiderschapstrainingen. Maar duurzame inzetbaarheid vraagt, zoals ik het zie, bij neurodivergentie meer: een integrale aanpak die beleid, begeleiding en zorg met elkaar verbindt.

Ik zie drie niveaus waarop organisaties het verschil kunnen maken | vanuit curatieve, preventieve én versterkende (amplitieve) invalshoek:

1. Organisatie & beleid
Neurodiversiteit verdient een vaste plek binnen het PSA- en DI-beleid. Dat begint bij het in kaart brengen van werkomstandigheden: prikkelbelasting, duidelijkheid in communicatie en ruimte voor herstel. Niet-medische aanpassingen zoals structuur, rust en voorspelbaarheid zouden geen uitzondering moeten zijn, maar onderdeel van goed werkgeverschap.

2. Begeleiding & providers
Zowel in begeleiding bij verzuim als in preventie is kennis essentieel. Casemanagers, bedrijfsartsen en psychologen moeten weten hoe neurodivergentie zich uit en wat werkt in de begeleiding. Vroege signalering is hierbij cruciaal: herken patronen van overbelasting voordat iemand uitvalt. En werk samen met interventiepartners die hierin gespecialiseerd zijn, zoals ADHD- of autismecoaches en cognitieve gedragstherapeuten.

3. Medewerker & omgeving
Ondersteuning moet zich richten op energiemanagement, focus en communicatie, zonder alles te medicaliseren. Het vraagt ook een cultuur waarin verschillen bespreekbaar zijn, niet als afwijking, maar als onderdeel van diversiteit. Wanneer medewerkers zich veilig voelen om te zeggen wat ze nodig hebben, ontstaat echte ruimte voor duurzame inzetbaarheid.

Duurzame inzetbaarheid gaat dus niet over “fit houden”, maar over het voorkomen van mismatch tussen mens en systeem.

Wordt het voldoende herkend?

Nee, ik denk het niet.

In veel organisaties wordt neurodivergentie pas zichtbaar als iemand uitvalt. En dan vaak niet als zodanig herkend, maar als “burn-out”, “conflict” of “onvoldoende functioneren”. Daarmee wordt waardevol talent onbedoeld buitenspel gezet. Niet door de beperking, maar door de interpretatie ervan. De uitdaging is om eerder te herkennen waar het schuurt: waar gedrag niet past binnen het systeem, maar het systeem eigenlijk zou moeten bewegen.

Ruimte maken voor verschil

Neurodivergentie is geen zorgthema, maar een organisatiethema. Het raakt verzuim, productiviteit, cultuur én talentbehoud. De toekomst van duurzaam werkgeverschap ligt in het erkennen dat één standaard manier van werken niet werkt voor iedereen.

En ik? “Ik ben benieuwd: wordt neurodivergentie in jouw organisatie al meegenomen in beleid of blijft het nog onder de radar?”

Ik denk graag met je mee! Vanaf het eerste gesprek tot aan het behoud van je getalenteerde medewerker.

Niet door harder te sturen, maar door slimmer te begrijpen. Samen sparren over dit onderwerp?

GRIB. | Mensenwerk dat werkt.

Neem contact op met GRIB. Verzuim & Organisatieadvies via info@gribverzuim.nl

Meten is weten | Tenzij je er niets mee doet

duda-wsm@mijndomein.nl — Wed, 12 Nov 2025 11:12:07 GMT

“Psychosociale arbeidsbelasting (PSA): meten is niet genoeg | je moet het ook durven bespreken.”

Auteur: Denise Jongbloed, oprichtster van GRIB. Verzuim & Organisatieadvies
Datum: 9 november 2025

Ik zie het vaak gebeuren. Organisaties investeren in onderzoeken naar werkdruk of werkgeluk, maar vergeten de belangrijkste stappen: het creëren van vertrouwen - in een omgeving waar PSA vaak al een risico vormt — én het gesprek erna.

Medewerkers vullen lijsten in, delen eerlijk wat ze ervaren en horen daarna niets meer terug. Dan verliest zo’n onderzoek zijn betekenis. In mijn werk zie ik hoe waardevol het juist wél kan zijn. Als mensen begrijpen waarom er gemeten wordt
en merken dat er echt iets met hun input gebeurt, verandert meten in verbinden.

Ik geloof dat cijfers pas waarde krijgen als je ze durft te vertalen naar een gesprek over gedrag, samenwerking en vertrouwen. PSA vraagt niet om meer data, maar om dialoog en de moed om te luisteren naar wat eronder ligt.

Wat PSA eigenlijk is

Psychosociale arbeidsbelasting gaat over alles wat werk mentaal of emotioneel zwaar maakt: werkdruk, conflicten, pesten, agressie, gebrek aan steun of voortdurende prestatiedruk. Het is geen modewoord, maar een wettelijke verplichting binnen de Arbowet. Werkgevers moeten risico’s op werkstress actief voorkomen.

Toch hoor ik in de praktijk vaak: “Het is vooral ervaren werkdruk.” Een verzachting die het probleem verschuift van organisatie naar het individu. Want als druk alleen ‘ervaren’ is, hoeft niemand er echt iets aan te doen.

Wat onderzoek laat zien

Volgens TNO (NEA, 2024) ervaart 44% van de werknemers structureel hoge werkdruk en voelt 37% zich regelmatig emotioneel uitgeput. Toch zegt maar één op de drie medewerkers dat de organisatie iets doet met signalen van stress.

De Nederlandse Arbeidsinspectie (rapportage PSA 2019–2022) laat zien dat de meeste organisaties PSA wel opnemen in hun RI&E, maar de resultaten zelden worden teruggekoppeld naar beleid en aan medewerkers. Er wordt gemeten, maar er wordt te weinig gedeeld. En juist daar gaat het mis.

In veel organisaties is PSA-onderzoek vooral een momentopname. De resultaten worden besproken in het MT, maar niet op de werkvloer. Medewerkers geven hun mening, maar horen daarna niets terug. Dat leidt niet tot inzicht, maar tot afstand. Ik merk dat dit niet voortkomt uit onzorgvuldigheid of onwil, maar de werkgever weet vaak niet hoe dit de praktische vertaling naar de werkvloer te maken en hierover het gesprek goed te voeren.

Dan ontstaat er stilte en stilstand. In die stilte groeit juist spanning. Daarom geloof ik dat PSA niet begint bij meten,
maar bij vertrouwen, veiligheid en duidelijkheid.

Hoe het beter kan

Bij GRIB. zie ik PSA niet als een vragenlijst, maar als een gespreksthema. Een goed PSA-beleid begint bij vertrouwen.

Voordat er wordt gemeten, moeten medewerkers begrijpen waarom het onderzoek plaatsvindt en dat hun inbreng veilig is. Zonder dat vertrouwen krijg je cijfers, maar geen waarheid.

Ik werk volgens vijf praktische stappen: creëren van draagvlak, meten met de betrouwbare methode, delen van resultaten, begrijpen en duiden van inzichten en methodisch verbeteren.

Zo wordt meten geen controle-instrument, maar een startpunt voor dialoog en verandering.

De rol van de leidinggevende

Leidinggevenden staan in de frontlinie van PSA. Zij merken als eerste dat iemand overbelast raakt,
maar missen vaak houvast om het gesprek te voeren. Ik help leidinggevenden om gesprekken te voeren die ertoe doen,
niet over cijfers, maar over balans, grenzen en herstel. Want PSA los je niet op met veerkrachttrainingen alleen.
Het vraagt om menselijkheid, structuur en vertrouwen.

De rol van de medewerker

PSA is geen individueel probleem, maar ook geen puur organisatierisico.

Het ontstaat in de ruimte tussen mensen; waar verwachtingen botsen, communicatie stokt en grenzen onduidelijk blijven. Daar heeft iedereen een rol in.

Medewerkers kunnen zelf signalen serieus nemen, grenzen aangeven en hulp vragen vóórdat overbelasting structureel wordt. Werkgevers creëren de randvoorwaarden, maar medewerkers geven betekenis aan die ruimte.
Echte verandering ontstaat als beide partijen in gesprek blijven over wat werkt en samen verantwoordelijkheid nemen voor balans.

Conclusie

PSA is niet iets wat je oplost met een enquête of beleid op papier. Het vraagt om dialoog, betrokkenheid en actie.

Meten is weten | tenzij je niets doet met wat je weet.

Ik help organisaties én medewerkers om dat gesprek mogelijk te maken van onderzoek naar inzicht, van inzicht naar samenwerking en van samenwerking naar duurzaam herstel.

Grip op verzuim begint niet bij cijfers, maar bij de mensen achter die cijfers.

GRIB. | Mensenwerk dat werkt.

Meer weten over hoe jouw organisatie psychosociale belasting structureel kan aanpakken?
Neem contact op met GRIB. Verzuim & Organisatieadvies via info@gribverzuim.nl

Ouderschap verandert alles | behalve de behoefte aan be-GRIB.

duda-wsm@mijndomein.nl — Wed, 29 Oct 2025 13:16:19 GMT

Ouderschap verandert alles | behalve de behoefte aan begrip

Auteur: Denise Jongbloed, oprichtster van De GRIB.-Adviseur© en moeder van twee meiden (15 & 13 jaar)

Datum: 29 oktober 2025

Ouderschap is een van de grootste veranderingen in een mensenleven.
Of het nu gewenst, gepland of lang verwacht is, je krijgt er een fulltime baan bij. Prachtig én intens.

Toch merk ik dat er op de werkvloer te weinig wordt gesproken over de impact op het (werk)leven hiervan.

Ik weet uit eigen ervaring hoe groot die overgang is. De eerste weken na de geboorte zijn een mix van geluk, vermoeidheid en zoeken naar een nieuw ritme. De terugkeer naar werk vraagt tijd, afstemming en steun. Hoe die fase wordt begeleid, bepaalt veel, voor ouder én organisatie.

De cijfers laten weinig ruimte voor twijfel

Uit onderzoek van TNO & Pro Parents blijkt dat het risico op uitval het hoogst is ná de geboorte van het eerste kind. Eén op de acht ouders met een kind tot vier jaar ervaart structurele stress, vermoeidheid of rolconflicten.

Volgens Week Werk & Privébalans meldt 60% van de zwangere medewerkers zich ziek, en 30% valt uit binnen een jaar na geboorte. Preventieve gesprekken kunnen dit verzuim met de helft verminderen. En uit onderzoek van Stichting Voor Werkende Ouders blijkt dat één op de drie ouders behoefte heeft aan een gesprek met hun leidinggevende over de combinatie werk en gezin, maar bij 44% vindt dat gesprek nooit plaats.

Daarnaast toont onderzoek aan dat:

50% van de ouders met jonge kinderen heeft mentale klachten;
70% van het verzuim bij jonge ouders is stress gerelateerd;
38% van de vrouwen verlaat haar werkgever na de geboorte van haar eerste kind.

Dat zijn geen persoonlijke kwesties. Dat zijn organisatievraagstukken.

Tussen beleid en beleving

In veel organisaties is het verlof- of terugkeergesprek een formaliteit: datum, planning, overdracht, klaar.
Terwijl juist daar het verschil gemaakt kan worden. De overgang van zwangerschap naar ouderschap is geen rechte lijn.
Iedere ouder beleeft die anders. De één zoekt balans, de ander herdefinieert identiteit, een derde worstelt met vermoeidheid of schuldgevoel. Een leidinggevende die dit begrijpt, maakt het verschil. Een medewerker die zich gehoord voelt, blijft verbonden. Een medewerker die zich onbegrepen voelt, haakt af.

Zwangere medewerkers: een bijzondere doelgroep die aandacht verdient

In mijn werk zie ik organisaties waar tot 75% van de zwangere medewerkers vroegtijdig uitvalt door ziekte. Niet door onwil of gebrek aan motivatie, maar door te laat of niet voeren van het juiste gesprek.

Zwangerschap is geen beperking, het is een fase die vraagt om aanpassing en begrip. Met tijdige afstemming over taken, roosters, werkdruk en herstelmomenten kan veel verzuim worden voorkomen. Een goed gesprek en kleine aanpassing in werk zijn geen tegemoetkoming, maar een vorm van preventie. Een goed gesprek kan het verschil maken tussen verzuim en veerkracht. Iedere leidinggevende zou moeten weten wanneer dat gesprek nodig is en hoe het te voeren.

Daar ligt ook een belangrijke opdracht voor HR. Een aanvullend beleid voor zwangere medewerkers, waarin ruimte is voor maatwerk, fysieke belasting en emotionele balans helpt uitval te voorkomen en versterkt binding met de organisatie.

Wat ik in organisaties zie gebeuren

In mijn werk zie ik dat uitval rond zwangerschap en ouderschap zelden op zichzelf staat. Het zegt vaak iets over de cultuur, communicatie en verwachtingen in een organisatie. Wanneer medewerkers het gevoel hebben dat ze zich moeten aanpassen aan het systeem, in plaats van dat het systeem meebeweegt met hun levensfase, ontstaat spanning. Niet alleen fysiek, maar ook mentaal.

Ik kijk daarom altijd verder dan het verzuim zelf. Wat maakt dat iemand zich gesteund voelt? Waar knelt de balans tussen draagkracht en verwachtingen? En wat kan de organisatie doen om dit bespreekbaar te maken zonder dat het zwaar wordt?

Drie factoren blijken telkens doorslaggevend:

Duidelijkheid: weten wat er verwacht wordt, zonder druk om alles vol te houden.
Autonomie: ruimte ervaren om tijdelijk aan te passen zonder schuldgevoel.
Verbinding: leidinggevenden die in contact blijven, ook als het spannend wordt.

Als deze drie aanwezig zijn, zie je herstel, motivatie en loyaliteit terugkomen. Dat is waar duurzame inzetbaarheid begint.

Hoe De GRIB.-Adviseur© ondersteunt

De GRIB.-Adviseur© kan organisaties helpen om juist in deze fases grip te houden. Niet met extra regels, maar met echte gesprekken. We vertalen deze inzichten naar beleid, leiderschap en samenwerking. Van de eerste signalen van vermoeidheid of spanning tot de voorbereiding op verlof en de terugkeer daarna. Zo ontstaat een werkwijze waarin beleid en beleving elkaar versterken. Waar HR, casemanagers en leidinggevenden samenwerken vanuit één doel: inzetbaarheid behouden door begrip en verbinding.

GRIB. | Mensenwerk dat werkt©

Want ouderschap verandert alles, behalve de behoefte aan be-GRIB.

Meer weten over hoe jouw organisatie werkende (of zwangere) ouders beter kan ondersteunen en verzuim kan voorkomen? Neem contact op met De GRIB.-Adviseur©

Chronisch ziek | maar niet zonder mogelijkheden

duda-wsm@mijndomein.nl — Tue, 28 Oct 2025 13:16:19 GMT

“Wanneer één op de vijf mensen met een chronische aandoening langdurig zonder werk komt: tijd voor een mensgerichte verzuimaanpak”

Auteur; Denise Jongbloed, oprichtster GRIB. Verzuim & Organisatieadvies

28-10-2025

In Nederland leeft een groot deel van de beroepsbevolking met een chronische aandoening. Volgens VZinfo gaat het om ruim 10,4 miljoen mensen die één of meer langdurige gezondheidsproblemen ervaren. Uit cijfers van het Centraal Bureau voor de Statistiek blijkt dat het aandeel mensen met een slechte gezondheid dat de afgelopen vier jaar helemaal niet heeft gewerkt, is gestegen van 42 procent in 2012 naar 64 procent in 2022.

Deze ontwikkeling raakt organisaties direct. Steeds vaker hebben werkgevers te maken met medewerkers die door een chronische aandoening langer uitvallen, minder uren kunnen werken of moeite hebben om duurzaam terug te keren. Dat vergroot niet alleen de verzuim- en re-integratierisico’s, maar ook de kans op uitstroom. Voor organisaties betekent dit verlies van kennis, hogere kosten en druk op de continuïteit. Voor medewerkers betekent het verlies aan zekerheid, identiteit en perspectief.

Wat ik in organisaties zie gebeuren

In de praktijk zie ik dat veel begeleidingstrajecten vooral gericht zijn op het omgaan met uitval, niet op het behouden van inzetbaarheid. Medewerkers willen vaak wél blijven werken, maar lopen vast in systemen die te weinig ruimte laten voor maatwerk. De toon van gesprekken wordt al snel medisch of procedureel, terwijl het juist moet gaan over draagkracht, energie en betekenis. Over wát iemand nog kan, en hoe dat werkbaar blijft | voor beiden.

Leidinggevenden willen vaak het juiste doen, maar missen handvatten. HR wil helpen, maar zoekt balans tussen regels en redelijkheid. En de casemanager probeert te verbinden, maar raakt opgeslokt door procesdruk.

Zo ontstaat versnippering. Iedereen doet iets, maar niemand overziet het geheel. In die situatie verdwijnt regie. Niet omdat iemand zijn werk niet goed doet, maar omdat niemand écht eigenaarschap neemt over het gesprek.

Naar een mensgerichte aanpak

Een mensgerichte aanpak begint bij luisteren. Vanuit samenwerking.
Wat is haalbaar? Wat helpt? Wat geeft energie in plaats van dat het kost? Het vraagt van leidinggevenden dat zij durven vragen naar gedrag, keuzes en mogelijkheden zonder in de medische inhoud te duiken. Van HR dat beleid ruimte laat voor maatwerk. En van de organisatie dat verzuim niet wordt gezien als “afwezigheid”, maar als onderdeel van werkend leven.

De GRIB.-Adviseur© kan organisaties helpen om die samenhang te versterken. We brengen structuur aan in het proces, zonder de mens uit het oog te verliezen. We helpen leidinggevenden, casemanagers en HR samen te werken vanuit één kader:
begeleiding die ruimte biedt aan de mens, niet alleen aan het systeem. Dat betekent:

Echte gesprekken in plaats van afvinklijstjes.
Duidelijke afspraken over wie waar eigenaarschap neemt.
En een cultuur waarin inzetbaarheid niet stopt bij een diagnose.

De beweging die nodig is

De cijfers van het CBS laten zien hoe groot de uitdaging is, maar ook dat er ruimte is om het beter te doen.

Werk mag geen luxe zijn voor wie gezond is, maar een plek blijven waar iedereen kan bijdragen, ook met beperkingen.

Duurzame inzetbaarheid begint niet bij een beleidsplan, maar bij begrip, verbinding en het lef om verzuim niet te zien als eindpunt, maar als kans op hernieuwde balans.

Meer weten over de begeleiding van uw chronisch zieke medewerker of tijdelijke ondersteuning nodig? Neem contact op met De GRIB.-Adviseur©

Van menstruatie tot menupauze: Vrouwengezondheid op het werk: dagelijkse impact, weinig afspraken

duda-wsm@mijndomein.nl — Sat, 18 Oct 2025 10:25:51 GMT

Van menstruatie tot menopauze: Vrouwengezondheid op het werk: dagelijkse impact, weinig afspraken

Vrouwengezondheid is bezig aan een inhaalslag. Niet omdat het “trendy” is, maar omdat de praktijk niet langer te negeren is: klachten rond menstruatie, zwangerschap en overgang beïnvloeden dagelijks concentratie, energie, slaap en herstel. En dus: werkvermogen.

De afgelopen maanden zie je iets verschuiven. Er is een nationale strategie vrouwengezondheid 2025–2030. De NVAB heeft een richtlijn “Overgang en Werk”. En er verschijnen factsheets met cijfers die HR en leidinggevenden eigenlijk al lang op tafel hadden moeten hebben.

Maar in veel organisaties blijft het gesprek óf te vaag (“we moeten er aandacht voor hebben”), óf te laat (“meld je ziek en dan zien we wel”). Precies daar gaat het mis: verzuim is dan het eindstation, terwijl het in werkelijkheid een signaal is. Over gezondheid én over hoe werk en begeleiding georganiseerd zijn.

Wat we in grote schaal verkeerd doen?

We behandelen vrouwengezondheid vaak alsof het óf een privékwestie is, óf iets dat je oplost met een losse maatregel. Dan krijg je twee reflexen die allebei weinig opleveren.

De eerste reflex is stilte. We vermijden het onderwerp omdat het persoonlijk voelt, omdat leidinggevenden bang zijn om “iets verkeerds” te zeggen, of omdat medewerkers niet willen opvallen. Het gevolg is voorspelbaar: signalen blijven onder de radar, mensen gaan compenseren, en pas bij uitval wordt het gesprek ineens wél urgent.

De tweede reflex is awareness zonder organisatie. Er komt een themamaand, een intranetpagina, een lunchsessie. Dat kan helpen om woorden te geven aan wat er speelt. Maar als er geen afspraken volgen over werk, roosters, taakverdeling en opvolging, blijft het vooral informatie. En informatie is geen begeleiding.

Wat ontbreekt, is regie in de lijn: een normaal, functioneel gesprek over inzetbaarheid (zonder medische details), én de wil en discipline om kleine aanpassingen te testen en te evalueren. Zolang we wachten tot iemand ziek is, blijft verzuim het moment waarop we pas gaan organiseren terwijl dit thema juist vraagt om eerder bijsturen in het werk.

De duiding met het GRIB. Model Integrale Inzetbaarheid®; Wat gebeurt hier onder de motorkap?

G – Gezondheid & Gedrag
Niet de diagnose is leidend, maar het functioneren en het herstelgedrag. Veel klachten zijn fluctuerend: de ene week gaat het prima, de andere week keldert de slaap of is de pijn er wél. Als je leidinggevenden leert kijken naar wat lukt wel/niet, wordt het minder beladen en vooral: beter stuurbaar.

R – Relatie, Rolhelderheid & Regie
Vrouwengezondheid vraagt volwassen werkrelaties. Niet: “Vertel me je medische details.” Wel: “Wat merk jij in je dagelijks functioneren? Wat heb jij van mij nodig? Wat spreken we af?”

Regie hoort in de lijn. De bedrijfsarts is ondersteunend en kaderstellend, niet de enige plek waar het gesprek “mag” landen. De recente NVAB-beweging rond overgang en werk onderstreept dat: er zijn handvatten, maar je moet ze in de werkpraktijk inzetten.

https://nvab-online.nl/app/uploads/2025/07/20250509-Richtlijn-Werk-en-Overgang.pdf

I – Inzicht, Inzet & Interactie
Inzicht is: gedeeld beeld over werkbelasting, herstel en voorspelbaarheid. Inzet is: kleine, concrete aanpassingen. Interactie is: opvolgen. Veel organisaties slaan die laatste stap over. Dan krijg je “een goed gesprek” zonder effect.

B – Balans & Beweging
Hier zit de winst. Niet wachten tot iemand uitvalt, maar beweging creëren in het werk: tijdelijk anders roosteren, piekmomenten dempen, rustiger takenpakket, thuiswerk waar het helpt, of juist meer structuur in overleg- en concentratieblokken. Klein, tijdelijk, geëvalueerd.

Wat dit vraagt van leidinggevende / medewerker / organisatie?

Van de leidinggevende;

Maak het functioneel gesprek standaard; Zeg letterlijk: “Ik hoef geen medische details. Ik wil wél weten wat jij merkt in je werk en wat je nodig hebt om je werk goed te doen.”
Stuur op voorspelbaarheid; Fluctuerende klachten vragen vaste check-ins: kort, concreet, met afspraken (“wat doen we de komende 2 weken?”).
Leg afspraken vast als werkafspraak en zie dit als preventie, niet als 'gunst'; Werktijden, taken, pauzemomenten, werkplek: wie doet wat, vanaf wanneer, wanneer evalueren.
Schakel op tijd, maar blijf eigenaar; De bedrijfsarts kan adviseren, preventief maar zeker bij d reigende uitval. Maar jij blijft degene die het werk organiseert.

Van de medewerker;

Vertaal klachten naar werkimpact; Niet: “Ik heb last van…” maar: “Mijn concentratie zakt na 14:00 / ik slaap slecht / ik kan niet lang staan.”
Kom met een voorstel voor een testperiode; Bijv. “2 weken x tijd later beginnen en de zware klantgesprekken in de ochtend.”
Maak herstel bespreekbaar als randvoorwaarde; Herstel is geen privé-luxe; zonder herstel geen inzetbaarheid.
Wees duidelijk over grenzen; Niet eindeloos compenseren. Presenteïsme is vaak de voorfase van uitval.

Van de organisatie (HR/Directie)

Maak het een onderdeel van je normale verzuim- en inzetbaarheidsaanpak; Geen aparte “vrouwenzorghoek”, maar integreren in leidinggevend vakmanschap en in je gesprekken over werkdruk/roosters/taakverdeling.
Train op gesprekstechniek en rolzuiverheid; Veel gedoe ontstaat door angst voor “privacyfouten”. Leer het verschil tussen medische informatie en functionele informatie.
Zorg dat het proces klopt vóórdat iemand ziek is; De Wet verbetering poortwachter geeft structuur ná ziekmelding (probleemanalyse/plan van aanpak/eerstejaarsevaluatie), maar bij dit thema wil je eerder sturen: voorkomen dat iemand pas in week 6 zichtbaar wordt.
Meet niet alleen verzuim, maar ook ‘gedoe’; Frequent korte uitval, fouten, irritatie, terugtrekgedrag, roosterconflicten: dat zijn signalen van mismatch mens–werk–context.

Praktische interventies: Wat kan je morgen anders doen?

Start in je 1-op-1 met één vaste vraag: “Wat in jouw werk kost jou op dit moment het meeste herstel?”
Spreek een testperiode van 2 weken af met één concrete aanpassing (rooster/taken/werkplek).
Leg vast: wie regelt het, per wanneer, hoe meten we effect, wanneer evalueren.
Maak één teamafspraak over normaliseren: functioneren bespreken zonder medische details.
Escaleer niet naar “ziekmelding als oplossing”, maar naar werkorganisatie als eerste stap (en schakel de bedrijfsarts in voor advies als er risico op uitval is).

Afsluiting

Vrouwengezondheid is geen extraatje. Het is een realiteit die je óf organiseert, óf terugziet in verzuim, fouten, verloop en gedoe. De beweging is er nu: nationale strategie, richtlijnen, factsheets.
De vraag is: durf je het terug te brengen naar de kern? Mens–werk–context. En het gesprek dat leidinggevenden vandaag al kunnen voeren zonder drama, zonder medicaliseren, met duidelijke afspraken.

Wil je dit onderwerp in jouw organisatie praktisch maken? Zonder medicaliseren, mét duidelijke werkafspraken?
Ik denk graag mee over hoe je het gesprek in de lijn normaliseert en beweging organiseert in roosters, taken en opvolging.

Stuur me gerust een bericht.

denise@degribadviseur.nl

Bronnen

Arboportaal – Factsheet hormoongerelateerde klachten & impact op werk (2025).
TNO – Verdiepend NEA-onderzoek hormoongerelateerde klachten bij vrouwen (2025, pdf).
CBS – Nieuws: voorzichtigheid/bespreekbaarheid hormoongerelateerde klachten (2025).
NVAB – Richtlijn Overgang en Werk (2025, pdf) + aandacht in 2026.
Rijksoverheid – Nationale Strategie Vrouwengezondheid 2025–2030 (2025, pdf).
UWV – Plan van aanpak & eerstejaarsevaluatie (WvP-praktijk).
TNO (repository) – Oorzaken van hoger verzuim bij vrouwen (achtergrond ).

“De cirkel rond: waarom mijn ‘oude’ leiderschap mijn huidige inzetbaarheidswerk scherper maakt

duda-wsm@mijndomein.nl — Mon, 13 Oct 2025 18:37:57 GMT

“De cirkel rond: waarom mijn ‘oude’ leiderschap mijn huidige inzetbaarheidswerk scherper maakt

Ik heb jaren leidinggegeven. En eerlijk: toen ik in de wereld van verzuim, inzetbaarheid en organisatieadvies stapte, dacht ik dat ik dat hoofdstuk had afgesloten. Niet dus.

Hoe langer ik dit werk doe, hoe duidelijker het wordt: niet het protocol, niet de arbodienst en niet het dossier maakt het verschil. Leiderschap doet dat. Of beter gezegd: de kwaliteit van het dagelijks contact, de voorspelbaarheid van afspraken en de mate waarin iemand zich veilig voelt om op tijd iets te zeggen.

En dat speelt nú extra. Werkdruk en sociale veiligheid staan hoog op de agenda. In de NEA 2024 rapporteert 17% van de werknemers ongewenst gedrag op het werk. En PSA (werkdruk én ongewenst gedrag) is niet alleen “HR-taal”; het is een wettelijk en praktisch risico op ongezonde stress en uitval.

Leiderschap in Inzetbaarheid = werkorganisatie

Toen ik leidinggevende was, voelde ik dagelijks de spanning tussen “het werk moet door” en “de mens moet mee”. In mijn huidige rol zie ik die spanning terug, maar dan uitvergroot: pas als het schuurt, komt het echt op tafel. En dan zie je hoe dun de lijn soms al is tussen volhouden en uitvallen óf tussen duurzaam blijven samenwerken en uit elkaar gaan.

Wat je in verzuimdossiers vaak ziet, is een omgekeerde volgorde: we wachten op de ziekmelding en dán gaan we structureren. Dan komen termijnen, documenten en overlegmomenten. Dat is nodig, maar het is laat. En als je pas dan begint, verandert ook de toon: het contact wordt formeler. Terwijl inzetbaarheid bijna nooit in één klap verdwijnt. Het glijdt weg in kleine signalen die zich opstapelen: minder herstel, meer prikkelbaarheid, meer fouten, terugtrekken, een korter lontje, en vaker “even een dag weg”.

Hoe eerder je regie, duidelijkheid en structuur brengt, hoe beter!

Je hoeft daar geen diagnose bij te kennen. Je hoeft alleen te erkennen: dit gaat over functioneren in werk en context. En dat gesprek gebeurt niet in een protocol. Dat gesprek gebeurt tussen leidinggevende en medewerker.

Waarom voorspelbaarheid en veiligheid zo’n groot effect hebben

Sociale veiligheid is de sleutel. Het gaat over: durf ik te zeggen wat er speelt, zonder dat het tegen me gebruikt wordt? Durf ik grenzen aan te geven? Durf ik te melden dat ik iets niet red, zónder schaamte?

Als die veiligheid er niet is, krijg je twee voorspelbare reacties:

mensen gaan stiller worden en compenseren (presenteïsme),
of mensen gaan harder worden en botsen (conflict, uitval, vertrek).

En precies dat raakt inzetbaarheid. Omdat onduidelijkheid en onveiligheid herstel slopen. Niet omdat mensen "te kwetsbaar" zijn geworden. PSA wordt in beleid vaak abstract, maar de definitie is helder: stress door ongewenst gedrag en/of te hoge werkdruk, met risico op klachten en uitval.

Dat is ook de reden dat ik leiderschap steeds minder zie als “stijl” en steeds meer als structuur:

voorspelbare afspraken,
duidelijke prioriteiten,
een gesprek dat niet wegloopt in meningen,
opvolging die je kunt vertrouwen.

GRIB-kijk: waar het vaak misloopt (zonder schuld, mét regie;))

Ik kijk door de GRIB-bril omdat die één ding afdwingt: je kunt gezondheid niet los zien van werk en context.

G – Gezondheid & Gedrag
Ik blijf weg bij diagnoses. Het gaat om functioneren. Wat zie je in herstel, concentratie, prikkelbaarheid, tempo, belastbaarheid? Veel uitval begint niet met “ziek”, maar met verschuivingen die lang onder de radar blijven: iemand die steeds minder oplaadt, sneller ontploft, stiller wordt of fouten gaat maken. Als je dáár op stuurt (op wat wel en niet lukt en wat de medewerker nodig heeft om te herstellen) haal je het gesprek uit de medische sfeer en terug naar het werk.

R – Relatie, Rolhelderheid & Regie
Hier zit de sleutel. En die sleutel zit vooral in helderheid. wie doet wat, wie stuurt waarop, en wat hoort wél/niet in het gesprek .
Veel leidinggevenden willen het goed doen, maar missen ruimte, taal of houvast. Privacy of een angst voor escalatie spelen mee. Dan gebeurt één van twee dingen: het gesprek blijft vriendelijk maar vaag (“laat maar weten”), óf het schiet door naar formeel en plichtmatig (“dit moet je aanleveren”). In beide gevallen verdwijnt regie uit het dagelijks werk en daarmee juist de voorspelbaarheid die vertrouwen nodig heeft.

I – Inzicht, Inzet & Interactie
In veel trajecten ontbreekt niet het gesprek (oké, soms ook wél, maar dat is een ander verhaal), maar het gedeelde beeld en de opvolging . We praten, maar we leggen niet vast wat we hebben afgesproken. Of we zetten iets in, maar we evalueren niet of het effect heeft. Inzetbaarheid vraagt een simpel werkritme: samen scherp krijgen wat er knelt (werk/context), één concrete aanpassing kiezen, en op een vaste dag terugkijken: werkte dit, wat stellen we bij? Zonder die cyclus blijft het bij goede bedoelingen.

B – Balans & Beweging
Balans is volhoudbaarheid, passend bij het huidige werkvermogen. En beweging is niet “eerst beter worden”, maar klein bijsturen terwijl het werk doorgaat . Denk aan tempo, piekmomenten, prikkelbelasting, roosters, pauzes, afbakening van taken. Niet alles tegelijk en niet voor altijd: klein, tijdelijk, met een evaluatiedatum. Zo voorkom je dat mensen óf doorduwen tot ze omvallen, óf stilvallen omdat niemand durft te sturen.

Wat ik nu anders doe (en wat jij morgen kunt doen)

Mijn eigen leiderschap helpt me vooral om het praktisch te houden. Geen grote woorden, maar wel: wie doet wat, wanneer. Hieronder 4 concrete tips:

1 - Het functionele gesprek normaliseren
Zeg letterlijk: “Ik hoef geen medische details. Ik wil wél begrijpen wat jij merkt in je functioneren en wat jij nodig hebt om je werk goed te doen.” Dat is rolzuiver én menselijk. Je blijft uit de dokterstoel, maar je stuurt wél op werkvermogen.

2 - Voorspelbaarheid organiseren
Als werkdruk of gedoe speelt, is “we houden contact” niet genoeg. Maak het concreet:

wekelijks 10–15 minuten check-in,
vaste agenda: wat lukt, wat kost energie, wat passen we aan, wat is de afspraak
en: wanneer evalueren we of het werkt.

3 - Werkafspraken maken in plaats van intenties
Niet: “doe rustig aan”.
Wel: “de komende 2 weken geen late diensten / geen klantpieken / één focusblok per dag / prioriteit A en B, de rest parkeer je.”

4- Expertise inzetten zonder regie weg te geven
De arbodienst/bedrijfsarts is belangrijk, maar het dagelijkse werk wordt niet door de bedrijfsarts georganiseerd. Regie hoort in de lijn: jij organiseert het werk en draagt het contact. Specialistische input ondersteun je daarbij.

Afsluiting

Mijn leiderschap is niet “weg”. Het is verplaatst: van zelf aansturen naar anderen helpen om het goed te doen—met rolhelderheid, regie en realistische werkafspraken.

Mijn overtuiging: duurzame inzetbaarheid ontstaat niet door perfecte woorden. Het ontstaat doordat iemand op tijd iets durft te zeggen, en doordat de leidinggevende het gesprek voert én opvolgt. In teams waar dat normaal is, wordt verzuim vaker een signaal waarop je bijstuurt en niet het moment waarop alles pas begint.

Voor organisaties die willen blijven groeien, is leiderschap een noodzaak. Gewoon menselijk, aanwezig en nieuwsgierig. Het is de stille motor achter energie, herstel en betrokkenheid. En misschien is dat wel het mooiste inzicht dat ik in de afgelopen jaren heb opgedaan: leiderschap laat je nooit écht los. Het verandert alleen van vorm.

Gewoon om mijn inzicht te delen #GRIB. Inzicht

Denise Jongbloed

Adviseur Integrale Inzetbaarheid | Casemanager | (ex-) Leidinggevende

f2a3f0e9

Integrale Inzetbaarheid draait niet alleen om de verzuimcijfers; "2025 laat geen crisis zien in aantallen, maar wel in complexiteit"

Integrale Inzetbaarheid draait niet alleen om de verzuimcijfers; "2025 laat geen crisis zien in aantallen, maar wel in complexiteit"

Denise Jongbloed | Adviseur Integrale Inzetbaarheid | De GRIB. Adviseur©

2025 laat geen crisis zien in aantallen, maar wel in complexiteit.

Samenvattend beeld 2025

“We praten veel over werkstress | maar misschien te weinig over werkplezier”

"Werkdruk is niet het probleem. Gebrek aan regie wel."

Door Denise Jongbloed

Het Roze Verzuim | van Mark

Roze verzuim: het onzichtbare verlies vóór de ziekmelding | mét de toepassing van het GRIB.-Model ©

Auteur: Denise Jongbloed, Adviseur Integrale inzetbaarheid | casemanager verzuim

Wat is roze verzuim?

Praktijkvoorbeeld | "Mark uit de fabriek"

Waarom roze verzuim zo gevaarlijk is ﻿

De koppeling naar het GRIB-model; Roze verzuim speelt zich precies af op de vier pijlers van het GRIB.-model © . Het maakt zichtbaar waarom integrale inzetbaarheid werkt.

Wat organisaties hiervan kunnen leren

"Als iedereen wacht | staat alles stil"

Wanneer een verzuimdossier vastloopt: Waarom samenwerking met de arbodienst geen formaliteit is maar een voorwaarde.

Door Denise Jongbloed – GRIB. Verzuim & Organisatieadvies

Neurodivergentie op de werkvloer | niet vreemd, maar vaak verkeerd begrepen

Neurodivergentie en duurzame inzetbaarheid: de blinde vlek in (verzuim)beleid

Duurzame inzetbaarheid vraagt om meer dan leiderschap

Wordt het voldoende herkend?

Ruimte maken voor verschil

Meten is weten | Tenzij je er niets mee doet

“Psychosociale arbeidsbelasting (PSA): meten is niet genoeg | je moet het ook durven bespreken.”

Auteur: Denise Jongbloed, oprichtster van GRIB. Verzuim & Organisatieadvies Datum: 9 november 2025

Wat PSA eigenlijk is

Wat onderzoek laat zien

Hoe het beter kan

De rol van de leidinggevende

De rol van de medewerker

Conclusie

Ouderschap verandert alles | behalve de behoefte aan be-GRIB.

Ouderschap verandert alles | behalve de behoefte aan begrip

Wat ik in organisaties zie gebeuren

Chronisch ziek | maar niet zonder mogelijkheden

Wat ik in organisaties zie gebeuren

Naar een mensgerichte aanpak

Van menstruatie tot menupauze: Vrouwengezondheid op het werk: dagelijkse impact, weinig afspraken

Van menstruatie tot menopauze: Vrouwengezondheid op het werk: dagelijkse impact, weinig afspraken

Auteur: Denise Jongbloed, oprichtster van De GRIB. Adviseur© en vrouw. Datum: 18 oktober 2025 – Wereld Menopauzedag

Wat we in grote schaal verkeerd doen?

Wat dit vraagt van leidinggevende / medewerker / organisatie?

Van de leidinggevende;

Van de medewerker;

Van de organisatie (HR/Directie)

Praktische interventies: Wat kan je morgen anders doen?

Afsluiting

Bronnen

“De cirkel rond: waarom mijn ‘oude’ leiderschap mijn huidige inzetbaarheidswerk scherper maakt

“De cirkel rond: waarom mijn ‘oude’ leiderschap mijn huidige inzetbaarheidswerk scherper maakt

Waarom voorspelbaarheid en veiligheid zo’n groot effect hebben

GRIB-kijk: waar het vaak misloopt (zonder schuld, mét regie;))

Wat ik nu anders doe (en wat jij morgen kunt doen)

Afsluiting

Waarom roze verzuim zo gevaarlijk is

De koppeling naar het GRIB-model; Roze verzuim speelt zich precies af op de vier pijlers van het GRIB.-model © .
Het maakt zichtbaar waarom integrale inzetbaarheid werkt.

Auteur: Denise Jongbloed, oprichtster van GRIB. Verzuim & Organisatieadvies
Datum: 9 november 2025

Auteur: Denise Jongbloed, oprichtster van De GRIB. Adviseur© en vrouw.
Datum: 18 oktober 2025 – Wereld Menopauzedag